Définir un cap et des objectifs communs
Apprenez comment les plus grands coachs et managers inspirent leurs équipes.
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A. Définir une identité collective
On n'impose pas une identité collective, on la co-construit. Voici ce qu'en disent des entraîneurs qui ont dû faire émerger cette identité au sein de leur équipe.
« Nous avions des bons joueurs, mais nous manquions de taille et de puissance (domaines dans lesquels nous ne pouvions pas faire grand-chose), il me semblait alors que nous devions obligatoirement compenser par un esprit et un jeu collectif supérieur aux autres nations. Et même si ce sens du collectif n'était pas non plus une qualité de cette équipe à mon arrivée, au moins là-dessus nous pouvions faire quelque chose. C'est ce qui a orienté mon travail et a été mon fil conducteur pendant presque neuf ans. Il était donc important que cette équipe se crée une identité, des valeurs et un langage commun. Mais je ne voulais pas décréter cette identité et ces valeurs, il fallait qu'elles émergent naturellement du groupe pour que ça leur appartienne vraiment. »
Ce principe revient chez la plupart des grands collectifs sportifs : une identité qui se construit sur ce que le groupe peut réellement maîtriser (l'état d'esprit, le langage commun, les valeurs partagées) plutôt que sur ce qu'il ne maîtrise pas. On la retrouve dans la culture des All Blacks, bâtie sur des valeurs transmises et incarnées collectivement plutôt qu'imposées d'en haut. On la retrouve aussi à Oyonnax, où la cohésion s'est forgée dans l'adversité et les saisons difficiles. Et on la retrouve dans la démarche de l'Union Bordeaux Bègles, qui a formalisé son identité et son histoire dans un livre de club partagé avec l'ensemble du groupe.
B. Développer et entretenir le sentiment d'appartenance
Le rugby et les sports collectifs apportent quelque chose dont nous avons vraiment besoin dans nos sociétés modernes : la notion d'appartenance.
« Le rugby, c'est la notion d'appartenance. »
Santiago Arata évoque ce même sentiment retrouvé au sein du club de Castres, loin de chez lui. Le Club Med raconte de son côté comment Abdelatif Benazzi, tatoué aux couleurs de son club de cœur, incarne cet attachement viscéral à un collectif. Et Thierry Dusautoir décrit comment le rugby lui a permis de trouver sa place, littéralement et symboliquement, au sein d'un groupe. Ce sentiment d'appartenance ne se décrète pas : il se cultive, se célèbre et s'entretient dans la durée.
C. Incarner le projet et le faire adopter
Un projet, c'est d'abord le fruit de la réflexion d'une personne ou d'un groupe de personnes qui a envie de vivre une aventure. Jacques Delmas insiste sur le rôle du coach pour faire adhérer ses joueurs à ce projet plutôt que de le leur imposer.
« Dans une entreprise, on part souvent d'un projet… »
Olivier Magne rappelle que ce projet ne tient que s'il conjugue plaisir et rigueur — l'un sans l'autre ne suffit pas à embarquer durablement un collectif. Wayne Smith, lui, insiste sur le pouvoir du récit : chez les Crusaders, c'est en racontant une histoire commune que la vision du club devient tangible et partagée par chaque joueur.
D. Fixer un cap clair
Pour moi la plus grande compétence d'un manager, c'est de savoir embarquer des gens dans un projet commun. Rémi Lamerat comme Laurent Travers reviennent tous deux sur ce même constat : c'est la clarté du cap qui rend possible l'adhésion.
« Quand tu arrives à convaincre… »
Olivier Magne cite l'exemple des Crusaders sous Scott Robertson, où le cap était fixé avec une clarté qui laissait pourtant toute la place à l'initiative individuelle. Serge Simon parle lui d'un projet partagé qui redonne du plaisir à l'ensemble du groupe, une fois que chacun sait où l'équipe va.
« Mes joueurs savent tous jouer au rugby. Mon rôle c'est de leur transmettre un plan de jeu clair. »
E. Définir des objectifs individuels et collectifs
De toute façon, je n'ai jamais programmé quoi que ce soit. Les rares fois où j'ai essayé de me fixer des objectifs clairs, je me suis trop pris la tête. Mathieu Bastareaud raconte une expérience similaire : à trop viser un objectif précis, on finit parfois par s'en éloigner.
« La première clé de succès est celle-ci : pour atteindre un objectif, il faut banaliser l'objectif. »
Deux logiques cohabitent donc chez les grands manageurs d'équipe : fixer un cap exigeant, tout en le rendant suffisamment banal, quotidien et concret pour que l'équipe ne se braque pas dessus et reste dans l'action plutôt que dans la pression du résultat.
F. Définir un meta-objectif
Pour atteindre un objectif, il faut l'intégrer dans un objectif plus grand, un méta objectif. Un méta objectif qui, pour être pertinent, doit pouvoir être relié à l'histoire, à la culture et aux valeurs de l'organisation.
« Les gens veulent s'investir dans quelque chose de plus grand qu'eux-mêmes. Ils veulent participer à un projet dont ils sont fiers, pour lequel ils sont prêts à se battre et à faire des sacrifices, en lequel ils ont confiance. »
Quelques exemples de méta-objectifs qui ont marqué leurs organisations : Saatchi & Saatchi ("rendre le monde meilleur pour tous"), Ford ("démocratiser l'automobile"), Walt Disney ("faire naître un sourire sur le visage des enfants"), Nike ("rendre l'individu plus fort") ou encore le FC Barcelone ("jouer pour la liberté").
« Ce n'est pas une trentaine de joueurs et un encadrement mais des millions de Sud-Africains qui sont devenus champions du monde. »
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💡 Voici quelques questions à (te) poser
- • Dans ton idéal, avec quel état d'esprit aimerais-tu que ton équipe fonctionne et pourquoi ?
- • Sur une échelle de 1 à 10, aujourd'hui où en est ton équipe par rapport à cela ?
- • Combien de temps te donnes-tu pour arriver à toucher du doigt cet état d'esprit ?
- • À quoi contribue ton équipe ? Quelle est sa raison d'être ?
- • As-tu une ambition, un « rêve » par rapport à ça ?
- • Comment l'as-tu partagé avec ton équipe ?
- • Comment vas-tu responsabiliser les leaders pour embarquer les autres ?
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